连锁化，是餐饮行业发展的趋势所在。
根据《中国餐饮大数据》的数据显示，中国目前的餐饮连锁化率只有5%，可见其拥有极大的发展空间。
而在餐饮品牌连锁化的进程中，跨地域扩张成为必经之路。
作者｜苏打
编辑｜苏打
年，我们看到一直深耕于长沙的茶颜悦色以常州、武汉为起点，突破新的区域市场；
长沙的另一个网红餐饮品牌——超级文和友也在将版图扩大，不只是已经开业的广州超级文和友和即将在4月1日开业的深圳超级文和友，创始人文宾此前曾宣布5年内将在北京、上海、洛杉矶等国内外一线城市开出10家以上超级文和友，并连续传出与多个城市正在接洽的消息。
近日，创始于年，门店遍及深圳各大购物中心的深圳本土潮牌餐饮——福客·优选麻辣烫也将门店开到了北京。
可见，既然是连锁品牌，在一个城市做到了一定规模，必然会考虑向外扩张。但众所周知，跨区域扩张也必然会面临重重困难。
先来看看一些正在进行全国化扩张的连锁品牌是怎么做的。
01
外来品牌的故事不好讲
在长沙，超级文和友是奇迹般的存在：曾创下单店单日排号2万桌、一年卖掉吨小龙虾的记录，常年占据大众点评热门榜第一，5年时间，实现从路边摊到年收入过亿的超级IP。
盛名之下，超级文和友在初到广州时的确迎来了短暂的狂欢。据报道，广州超级文和友在试营业期间，最高峰达到了桌，平均排队时长4个小时。
然而几个月之后，广州超级文和友不仅要面对客流、营业额骤减的现实，还身陷盲公丸、风筒辉烧烤、猪扒一哥酸辣米线等老字号都相继退场的窘局。
超级文和友走出长沙的第一站，“餐饮届迪士尼”的童话似乎并不美好。
有媒体评价“文和友讲不好广州故事”，而事实上，无论是在哪儿，“外来品牌”的故事都不好展开。
老字号们也是难离故土。
烤鸭，是北京的名片，而全聚德前门、王府井、和平门三大店更成为外地游客打卡的必经之地。但是，北京门店的火爆并未随着全聚德在全国的扩张而蔓延开来，根据公开数据，集团70%左右的收入都靠北京三大店。
同样是老字号的天津狗不理包子也面临相同局面。数据显示，狗不理包子大约65%的销售额及经营成果都来自天津地区，可见其对天津本地市场的依赖之重。尤其是在南方地区，狗不理包子和全聚德一样难有一席之地。
这其中，南北饮食的差异成为主要的制约因素。
店分析，以包子为例，对于北方人来说，包子是主食，1-2个包子搭配粥品就可以解决一餐，而在南方地区，包子相当于餐桌上的一道点心。这样一来，以“大”著称的北方包子就很难在南方市场形成大的需求。
再者是一个餐饮品牌在进入新的区域时一定会遇到本土品牌的竞争。
比如被评价为“地邪”的郑州，曾让大董、探鱼、西贝莜面村、85度C、快乐柠檬等餐饮明星们遭遇滑铁卢，在强势的本土品牌面前，不少外来品牌最后都默默地退出了郑州市场。从大众点评上来看，烤鸭、烤鱼还是火锅、日料等各个赛道，本土品牌都排名居前。
笔者曾经去过一次郑州，在出租车上询问司机“哪家烤鱼最好吃”，热情的司机立即推荐了一个本地的小连锁品牌，还不忘把那些外来的，知名度更高的品牌鄙夷一下。笔者经过一番了解发现，原来，本地的烤鱼味道更重，咸香更浓，而且吃到尾声，让厨师小哥甩一份烩面进去，又是另一番滋味，吃得非常满足。
大众点评郑州地区烤鱼品类Top1的彼酷哩烤全鱼系郑州品牌
我想，“郑州现象”一定不是个例。在区域品牌日渐强势，并且更懂本地顾客的前提下，外来品牌如果生搬硬套将门店进行简单复制，区域品牌驱逐外来品牌的现象一定会经常发生。
总的来说，中国地大物博，饮食文化更是百城千味，各有底蕴。因此，无论南北方饮食的差异，还是本土品牌的竞争，都是餐饮品牌在进行扩张时，折戟异地的客观因素。
02
全国化连锁受阻，主观痛点在哪？
品牌在异地进行新市场的开发时，除了前面所说的客观因素，一些品牌战略上的主观错误也不能忽视。
1、消费定位错误
举个例子，诞生于北京的呷哺呷哺，在北方市场逐渐饱和之后开始进攻南方市场。
年，呷哺呷哺正式进*上海，却反响平平。
究其原因，呷哺呷哺“一人一锅”的用餐模式形成了品牌中低端、快餐连锁的定位，放在追求品质感、精致感的上海，无疑会形成一道隐形的墙，将消费者挡在门外。尽管为了解决这一问题，呷哺呷哺开始升级店面，但由于菜品没有发生本质变化，消费者对其中低端的认知一时之间难以扭转。
再有，有着“香港茶餐厅第一股”的翠华餐厅为何日渐式微？追溯到年，翠华餐厅曾将拯救品牌颓势的希望放在内地市场，于是投入相当高成本布局了内地多个城市。然而失败的是，由于缺乏对内地市场的了解和对自身品牌的迷之自恋，在香港本土主要定位为大众消费的翠华餐厅，将内地新店形象定调为中高端品牌。
相同的菜单，更高的价格，加上许多去过香港翠华餐厅的顾客看到内地店的超低性价比，自然导致翻台率的骤减。进入内地之后，翠华餐厅的营收情况持续堪忧，再加上中式餐饮品类本身制作流程复杂，供应链等各种成本偏高，多方夹击下，翠华餐厅在内地市场逐渐沉默，直至选择退出。
2、本土成功模式复制照搬
餐饮百强企业、湖北餐企小蓝鲸勇闯北京却以失败告终，就是餐饮品牌在进行全国市场扩张时，缺乏对新市场的深入调查和了解，一味复制照搬本土成功模式的路子走不通的证明。
小蓝鲸在进京发展时，采用了其在湖北大面积经营的模式，却忽略了北京比湖北高出至少一倍的租金。不仅如此，小蓝鲸坚持原材料原产地采购，极大地增加了成本。然而，相较于高昂的成本，小蓝鲸在北京走的还是人均消费定位50元左右的中低端消费。同时踩了两个雷区的小蓝鲸终于是倒在了北京市场。
3、大规模全国占地盘
一些餐饮品牌为了迅速占领市场，在布局全国市场时采用“广撒网、多捕鱼”的方式大力发展加盟商。诚然，这种做法确实会帮助品牌达到快速攻城略地的效果，但也给品牌埋下了品控、加盟商管理等方面的隐患。连锁加盟类型的快速全国扩张品牌，一边大规模闭店一边大规模开店的例子不胜枚举，核心原因就在于此。
03
如何跨过地域这道坎？
前车之鉴这么多，是不是就是说“水土不服”是餐饮品牌异地扩张躲不过去的魔咒呢？其实不然，店调研了一些在从区域品牌向全国品牌发展过程中成功跨过地域这道坎的餐饮品牌，在他们的战略中，我们或许能够获得一些思路：
巴奴毛肚火锅：摸清楚异地市场，打差异化
巴奴毛肚火锅创立于年，起源于河南安阳，壮大于郑州，如今，巴奴毛肚火锅的75家直营店已经覆盖北京、上海、西安、郑州、苏州等23个城市，成为在全国范围内叫得上号的火锅品牌，也是河南餐饮品牌走向全国的代表。
回顾巴奴毛肚火锅在全国市场的布局，不难发现，每进入一个新的城市，巴奴毛肚都会做好充分的调研，并选择不同的核心策略。
年，巴奴毛肚火锅进*无锡市场，因为在当地没有强有力的竞争对手，所以巴奴采用“蜂巢式布局”，一边以加盟模式集中开店，一边建立中央厨房。此后还以无锡为根据地，进入常州、苏州。
年，“巴奴进京”的故事被传为佳话，首店开业后的一个月，翻台率最高可达%、招牌菜品毛肚点单率最高可达%，在大众点评上，好评度跃居朝阳区火锅第一名。
在火锅市场竞争异常激烈的北京，巴奴放弃郑州的毛肚+12大护法模式，只聚焦于毛肚。同时，根据北京当地的饮食习惯进行了产品口味和菜品的调整，比如改良口味辣度、增加内脏类食材、改良锅具设计等等。
一年后，巴奴毛肚火锅进*上海时，创始人杜中兵则提出以供应链为核心竞争力，“我们要快速扩张，就需要有耐心等供应链成长、铺开，他们行我们就行，他们不行我们就刹车。”
此外，无论在哪个城市，巴奴都奉行品牌战，率先通过广告、营销攻占消费者心智，积累消费者的期待。在杜中兵看来，唯有攻占心智才能形成口碑传播，形成势能。
凑凑：消费群体决定战略布局
前文中说到，呷哺呷哺作为北方品牌在进入上海市场时，因为消费定位问题面临尴尬局面。但是，对于呷哺呷哺推出的中高端品牌——凑凑来说，在进行跨区域扩张时就从容许多。目前，凑凑在全国有家门店，且在南方的分布范围大于北方，尤其是在上海、江浙和广州的开店密度最高。
分析其中原因，首先凑凑“火锅+茶饮”的组合模式，以及“具有社交情调的台式火锅”的定位，都是针对南方市场餐饮消费中对品质感、时尚感和体验感的更高追求所做战略布局。其次，凑凑在不同城市的开店密度取决于给该城市的人口基数、收入水平，凑凑在进行开店规划时，会根据这些推算出城市的消费水平，比如中高消费能力，中高消费频次等，最后以此凑凑在该城市的开店数量。
四有青年米粉：因地制宜，顾客喜欢才是正宗
四有青年的配方来自湖南最著名的“刘聋子米粉”和“曹记米粉”。四有青年将湖南米粉带出湖南，走向全国时主要解决了两个问题。
首先是消费场景的问题。
在湖南，米粉是当地最受欢迎的早餐之一，但出了湖南，尤其是像北京这样的快节奏，早餐的消费场景显然是不适用的。所以，四有青年通过米粉与小吃的搭配切入正餐场景。此外，在选址上选择像社区商超、写字楼周边这样的线上和到店消费场景都能覆盖的区域，提升门店的营收能力。
其次是口味的问题。
四有青年会根据每个地区的饮食习惯对口味进行调整。比如在北京，改良了湖南正宗米粉的重油重辣、并且丰富配料；在江苏，为了满足南方人对米粉绵软的喜好，会要求米粉煮的时间长一些。走出国门也是，年，四有青年把门店开到新加坡时，考虑到牛肉在当地不受欢迎，便把主打换成鱼头粉。四有青年的因地制宜帮助其更快被当地消费者接受。
结语
从巴奴毛肚火锅、凑凑和四有青年米粉的成功经验，可以总结出餐饮品牌在进行全国市场布局，计划打入新市场的思路。店暂且归结为：
第一，要对异地市场进行充分调研。调研方向包括且不限于市场容量、消费水平、竞争对手、消费习惯、本土文化等等。根据完善的数据制定拓城方案才能降低试错成本。
第二，要懂得因地制宜，不要一味地复制本土的成功经验，也不要一味执着于品牌在消费者心目中形成的固定的品牌定位，适度的调整和改变，可以拉近消费者的信任和好感，降低品牌被排斥的可能。??
第三，组织力的管理完善和效率。大多区域餐饮品牌在进行本地扩张时，没有形成专业化的组织管理模式，单纯从产品和店销反馈上，对全国扩张产生理想化的判断。实际上，无论是依靠直营模式打全国还是加盟模式打全国，前提都是要把企业的整个组织体系进行标准化、流程化、专业化甚至数字化完善，且根据全国战略的速度来调整总部和分部的组织架构，甚至可以采用双总部、多总部结构。
第四，完善的供应链体系也是打开全国市场的根基。
总之，餐饮品牌“水土不服”是非常普遍的情况，餐饮品牌也不需要因为这方面的顾虑踌躇不前，关键还是要知己知彼，更有规划地进行发展壮大。
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